Schon lange werden unterschiedlichste, innovative Raumkonzepte als Erfolgslösung im Umgang mit den Herausforderungen der neuen digitalen Arbeitswelt proklamiert. Darunter das „Open Space Office“. Dann lautete „Multispace“ das neue Zauberwort. Dieses beschreibt eine Arbeitsumgebung, die eine Bandbreite an vielfältigen, flexibel nutzbaren Raumoptionen zur Verfügung stellt und sich positiv auf Arbeitgeberattraktivität, gelebte Zusammenarbeit sowie die Selbstbestimmung der Menschen in einer Organisation auswirkt. Außerdem trägt sie stärker zur Umsetzung der Unternehmensziele bei als andere Bürostrukturen. So lautete zumindest das zentrale Ergebnis der Studie Wirksame Büro- und Arbeitswelten, die designfunktion, Entwickler und Planer von Arbeitswelten, beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO vor einigen Jahren in Auftrag gegeben hatte.

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Nutzen-Betrachtung
Vor etwas mehr als einem Jahr beauftragte designfunktion erneut das Fraunhofer-Institut IAO mit einer Studie. Ihr Titel: Transformation von Arbeitswelten. Udo-Ernst Haner, Forschungskoordinator des Fraunhofer IAO, nennt den dahinter liegenden Ansatz: „Wie können Unternehmen diese neue Arbeitswelt für sich umsetzen? Welche Erfolgsfaktoren muss man beachten, damit diese Transformation zu einem guten Ergebnis kommt? Dabei sind wir von der Prämisse ausgegangen, dass das Neue nur etwas bringt, wenn es in den Arbeitsalltag aufgenommen und entsprechend gelebt oder genutzt wird. Wir sind also stark zu einer Nutzungsbetrachtung übergegangen. Es bringt beispielsweise wenig, wenn eine räumliche Vielfalt zur Verfügung steht, diese aber etwa aus qualitativen oder kulturellen Gründen nicht genutzt wird.“ – Anstatt sich also auf die Veränderung von Räumlichkeiten zu fokussieren, richtete sich das Augenmerk der aktuellen Studie auf eine Nutzen-Betrachtung: Wird das Neue wirklich eingesetzt und wenn ja, in welchen Dimensionen? Die Ergebnisse werden gerade im Rahmen der designfunktion-Kongressreihe New Work und New Office – Ihr Weg zum Erfolg vorgestellt.

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Unterschiedliche Perspektiven
Im Zeitraum Mai 2018 bis April 2019 wurden insgesamt 1676 Personen in der Büro- und Wissensarbeit befragt – Organisationsleitungen, Führungskräfte und ebenso Angestellte. Wichtige Voraussetzung war, dass sich die Unternehmen in einem „Transformationsprozess" befinden oder diesen in einzelnen oder mehreren Bereichen der Arbeitsgestaltung hinter sich haben. – Dabei wurden drei Faktoren als Zielgrößen definiert: Was führt zu einer Kollaborationsintensität im Unternehmen? Was führt zu einer Erhöhung der Nutzungsintensität neuer Technologien? Und was zu einer erhöhten Nutzungsintensität der neuen vielfältigen Räumlichkeiten?

Darüber hinaus wurde berücksichtigt, dass die Befragten unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema hatten: Personen mit einer aktiven Rolle in einem „Veränderungsprojekt“ bewerteten Fragen mit dem Fokus auf das organisationale Geschehen. Personen, die nicht aktiv an einem Veränderungsprojekt mitgewirkt haben, beantworteten Fragen auf persönlicher Ebene, aus der Ich-Perspektive.

Der Fisch stinkt vom Kopf
Wie zu erwarten gingen die Meinungen auseinander. Insbesondere beim Thema Nutzungsintensität einer vielfältigen Arbeitsumgebung: Personen mit einer aktiven Rolle schätzten diese deutlich höher ein als Personen, die keine aktive Rolle innehatten. Ebenso bewerteten Führungskräfte die eigene Nutzungsintensität und sogar auch die der Mitarbeiter höher, als die Mitarbeiter selbst. Ebenso bestätigte sich bei Fragen zu den zwei anderen Zielgrößen Kollaboration und digitale Techniknutzung immer wieder, dass die Wahrnehmungen voneinander abwichen. Haner folgert: „Damit die Transformation der Arbeitswelt gelingt, sind zwei entscheidende Erfolgsfaktoren hervorzuheben: Erstens, die Führung des Unternehmens muss selbst „transformational“ sein. Das bedeutet zum Beispiel, die Führung muss Vorbild in allen Aspekten der Veränderung sein. In dem sie das, was sie von Mitarbeitern fordert, selbst umsetzt, sich selbst sehr stark einbringt und eng dabeibleibt. Zweitens, die breite Beteiligung der Mitarbeiterschaft ist ebenso essentiell. Wenn diese zwei Faktoren ausbleiben, wirkt sich das kontraproduktiv auf den Transformationsprozess aus.“

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Speed Transformationen
Das Tempo ist ein weiteres, ganz zentrales Element in der Veränderung unserer Arbeitswelt – auch das belegten die Zahlen – und das ging den meisten Befragten erstaunlicher Weise zu langsam. Daraus könnte man folgende Maxime herleiten: Je gesamtheitlicher und konsequenter die Veränderungen der Arbeitsgestaltung angegangen werden, umso besser gelingt der Wandel. Haner: „Die Mitarbeiter sollten ein Verständnis haben, wofür die neuen Dinge gut sind. Für die räumliche Dimension heißt das: Ein Raum sollte zu bestimmten Arten der Nutzung einladen. Aber es ist das gemeinsame Verständnis und resultierend daraus das Verhalten der Mitarbeiter, das bestimmt, ob beispielsweise ein Raum „laut“ also für Kommunikation oder „leise“ für Stillarbeit genutzt wird.“

Mit dieser Studie ist Schwarz auf Weiß festgehalten: Tolle, modern gestaltete Büroumgebungen und aktuellste Technikausstattung allein sind kein Garant für eine erfolgreiche Transformation. „Die Menschen in der Organisation sind verantwortlich für einen erfolgreichen Wandel der eigenen Arbeitswelt“, so der abschließende Satz im Ergebnisbericht. Diese Erkenntnis ist schön. Aber dass unsere New Work-Gesellschaft dafür eine Studie braucht, ist auch ein bisschen Comedy!