Bei „Corporate Architecture“ im herkömmlichen Sinn wird die Kreativität und Freiheit der Betrachter oft gebremst. Großkonzerne zum Beispiel stellen ein paar Stühle von Le Corbusier in den Eingangsbereich, alles ist weiß und sauber. Es entstehen wenige Emotionen und das ist weltweit so. Wir versuchen mit regionalen Einflüssen zu arbeiten. Das ist quasi eine antiglobale Strategie. Man muss sich die Orte einzeln und standortspezifisch ansehen. Denn Corporate, das Image, geht über Gefühle. Es ist eine Art „emotional branding“, und wenn man es schafft, dass ein globales Unternehmen nicht global wirkt, sondern lokal, dann funktioniert es. Unsere Lösungen hängen mit Akustik und Raumsequenzen zusammen. Wenn man es schafft, Emotionen zu wecken und eine Wiedererkennung zu erreichen, sodass die Marke des Unternehmens fühlbar wird, dann spielt es keine Rolle, ob ein Stein- oder Holzboden verwendet wird.

Unsere Handschrift ist in der Architektur selbst nicht sichtbar, sie besteht eher in unserer Vorgehensweise. Es gibt Marken und es gibt die Architektur als Marke. Wenn die Architektur genauso wichtig ist, wie die Marke des Kunden, kann zwischen beiden Konkurrenz entstehen. Wir bringen die Philosophie des Unternehmens und die Architektur zusammen, wir sind diejenigen, die es umsetzen. Gefährlich wird es, wenn ein Architekt als Marke so bekannt ist, dass die Marke des Unternehmens in der zweiten Reihe steht.

Globalisierung macht sich überall bemerkbar. Man sieht irgendwo einen Shop, beispielsweise von Miss Sixty, mit viel Kunststoff und indirekter Beleuchtung. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Laden in Stuttgart oder Hamburg ist. Ich denke jedoch, dass der Standort der größte Teil des Projekts ist. Man hat die Nutzung, man hat den Standort und beides muss zusammengefügt werden. Jede Location hat bestimmte Attribute, positive und negative. Es gibt nur sehr wenige, die sich über die Bedeutung der Standorte und deren Geschichte so intensiv Gedanken machen wie wir in unserem Büro.

Ja, denn jedes Projekt hat andere Anforderungen. Wir passen uns an diese an und versuchen dazu eine Philosophie zu entwickeln. Ich sehe Räume als demokratisch an: Jeder soll die Möglichkeit haben, etwas zu entdecken und sich wohl zu fühlen. In dem Pizzarestaurant in der Autostadt Wolfsburg beispielsweise klettern Kinder über Stühle und haben ihren eigenen Mitmachbereich. Ich mag es, wenn diese Form von Interaktion entsteht. Die Räume sind individuell, aber nicht exklusiv.

Es dauert lange bis Großkunden zu dir als Architekt Vertrauen haben. Am Anfang kam niemand mit einem großen Gebäudeprojekt! (lacht) Aber das ändert sich langsam. Interior Design-Projekte sind anders, mehr markenorientiert und sie hängen mit der Corporate Identity des Unternehmens zusammen. Grosse Firmen finden nur selten Architekten, die Marken und Identität wirklich verstehen und damit auch eine entsprechende Gestaltung entwickeln können. Die meisten Architekten wollen oft ihre eigene Marke schaffen. Das sehen wir nicht so. Unsere dreidimensionale „Corporate Architecture“ fungiert als eine weitere Kommunikationsplattform für das Untenehmen. Für Volkswagen haben wir beispielsweise alle Möbel und Objekte entworfen, bemustert und gebaut. Das gesamte Interior ist damit ein Volkswagen-gebrandetes Produkt.

Mitte der neunziger Jahre gab es in Großbritannien nicht sehr viel zu tun, das war eine sehr trockene Zeit für Architekten. Ich hatte die Chance, in Düsseldorf bei Christoph Ingenhoven zu arbeiten. Danach ging ich nach Hamburg zu Alsop & Störmer, ein sehr interessantes Büro, William Alsop aus London und Jan Störmer aus Hamburg. Ende der neunziger Jahre haben wir sehr schöne Projekte gemacht, das Side Hotel in Hamburg etwa. Dann dachte ich, jetzt ist der richtige Zeitpunkt, es selbst zu machen. Wir realisierten Projekte mit Universal Music und Malcolm McLaren und so gab es keinen Grund, zurück zu gehen. Ich wurde oft gefragt: Warum gehst du nicht zurück nach London? Natürlich könnte ich das machen, aber es gibt auch Standortvorteile von Hamburg. Es ist eine „Import-Export-Stadt“, man kann von hier weltweit sehr schöne Projekte machen. Wir bauen gerade zwei Interiors in Shanghai und Beijing. Hier hat man ein paar Stunden mehr am Tag zum Denken, anstatt sich durch die U-Bahn zu kämpfen.

Ja, das war wirklich spannend. Ich war sehr froh, dass er mich gefragt hat, diese Ausstellung zu machen. Als ich jünger war, war er einer meiner Vorbilder, Malcolm McLaren und die Sex Pistols, das hat mich wirklich beeinflusst... ich bin immer noch ein bisschen subversiv (lacht). McLaren ruft einen um zwei Uhr morgens von irgendwo her an und sagt: „Stephen, hör zu, ich habe da eine Idee“ und so weiter. Er hat mich wirklich gefordert, 200 Prozent, alles musste perfekt sein. Bei dem Projekt habe ich festgestellt, dass Malcolm ein wirklicher Künstler ist. Er hat die Punkband benutzt, um als Künstler zu arbeiten wie andere mit Farbe und Leinwand. Es war eine super Zusammenarbeit. Am letzten Tag vor der Ausstellungseröffnung im Bonnefantenmuseum in Maastricht haben wir die Wände noch selbst schwarz angestrichen. Malcolm im Anzug und alle sagten, wir schaffen das nicht, wir schaffen das nicht, aber Malcolm sagte: „Komm, wir machen das.“ Er ist halt überhaupt nicht arrogant und zudem ein super Teamplayer. Zu manchen Leuten war er zwar wirklich... gemein, aber zu mir war er immer nett. Komisch. (lacht)

Wir kannten uns ein bisschen, aber das ist war lange her. Wir haben uns ein-, zweimal getroffen, aber es gab bis dahin keine Zusammenarbeit. Es ist seltsam, auch heute noch fragt jeder ihn nach dieser ganzen Punk-Zeit. Es ist immer noch sehr spannend, schließlich hat es eine ganze Generation beeinflusst. Die Punks von damals sind heute Chefs von Designbüros oder Werbeagenturen. Diese Idee von damals, dass man Dinge selbst machen kann, fließt zurück in unsere Gesellschaft. “Do it yourself and be individual“, das prägt auch meine Arbeit. Ich mache mein Ding, wir machen unser Ding, und wir schaffen das. Und wenn nicht, wenn Kunden nicht so weit gehen und wir nur die Hälfte schaffen, ist es auch ok.

Ich meine, wir haben Wettbewerbe gewonnen und auch manche verloren. Dann sage ich zu meinem Team: „Vielleicht war es nicht der richtige Kunde oder die richtige Aufgabe für uns.“ In unsere Projekte investieren wir wirklich sehr, sehr viel Zeit: um Modelle zu bauen, Sachen zu prüfen, Mustermöbel zu bauen, Hersteller zu checken, sodass es wirklich gut wird. Das Ergebnis sehen wir an unseren Projekten. Sie sind perfekt vorbereitet in allen Details.

Man sucht Kunden, Sponsoren oder einen Investor, der etwas Bestimmtes will, eine Einrichtung oder Gestaltung. Seine Interessen treffen sich mit unseren Interessen und aus der Chemie entsteht dann die Kombination. Wir verstehen die Motivation der Investoren, bleiben immer on-time-on-budget und passen uns ihnen als Dienstleister an. Der zusätzliche Wert, einer von den sogenannten weichen Faktoren, den wir durch unsere Arbeitsweise den Häusern selbst geben, ist ein Plus. Die Unternehmen verstehen jetzt mittlerweile, dass dieser „extra value“ dafür sorgt, dass ein Gebäude eine Identität braucht, damit es schneller vermietet oder verkauft werden kann. Man kann alles abdecken, wenn man den richtigen Partner findet und Sie haben recht, die Kunst ist es, den richtigen Kunden zu finden.

Wir haben die sehr schöne Aufgabe, den Airport Plaza in Hamburger Flughafen zu gestalten, 2000 Quadratmeter, mit Themenrestaurants. Die Idee ist, dass es verschiedene gastronomische Themen gibt, im Prinzip unterschiedliche Marken, die sich hier unter einem Dach vereinen. Wie verbindet man diese Marken nun mit der Marke des Hamburg Airport? Es muss klar sein, dass die Marke Hamburg Airport genau so wichtig ist, wie die der unterschiedlichen Angebote. Im Moment sind wir in der Planungsphase. Man hat über zwölf Millionen Besucher pro Jahr und die Chance, die Leute durch Räumlichkeiten, durch Materialien positiv zu beeinflussen. Das sind wirklich ganz soziale Ziele. Dass die Möglichkeit besteht, nicht nur etwas zu essen mitzunehmen, sondern auch was für die Seele.

Vielen Dank für das Gespräch.