Gordon Guillaumier setzt auf leise Töne. Nach seinem Designstudium in Mailand sammelt er erste Erfahrungen im Büro von Rodolfo Dordoni. Zuvor lernt er als Designmanager bei Driade und Baleri auch die technisch-konzeptionelle Seite der Gestaltung kennen. Heute arbeitet der 49-Jährige für Unternehmen wie Lema, Foscarini, Dornbracht, de Sede, Fontana Arte, Tacchini, Gebrüder Thonet Vienna und viele andere. Ein Gespräch über verborgene Spielfelder, unsichere Kopisten und unternehmerische Spezialeffekte. 

Gordon Guillaumier, Sie wurden auf Malta geboren und sind in der Schweiz und in Großbritannien aufgewachsen. Warum sind Sie 1988 nach Mailand gezogen?
Ich hatte in England zunächst Betriebswirtschaft und Soziologie studiert. Doch an einem bestimmten Punkt habe ich gemerkt, dass es nicht das ist, was ich in meinem Leben machen möchte. Produkte und Objekte haben mich schon immer interessiert. Als ich dann überlegte, in welcher Stadt ich Design studieren soll, entschied ich mich für Mailand. Zu diesem Zeitpunkt war die postmoderne Party gerade zu Ende gegangen. Alles hat sich wieder beruhigt. London pulsierte in den späten achtziger Jahren sehr stark. Darum empfand ich Mailand zunächst als recht langsam. Dieser Eindruck hatte auch damit zu tun, dass einem die Stadt nicht gleich zu Füßen liegt. Alles ist diskreter und muss erst erkundet werden. Darauf war ich zunächst nicht vorbereitet. Ich hatte etwas Folkloristischeres im Kopf (lacht).

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Am Anfang Ihrer Karriere haben Sie als Designmanager die Entwürfe anderer Designer umgesetzt. Wie sind Sie dazu gekommen?
Es begann mit einem Sommerjob. Ich hatte gerade mein Grundstudium abgeschlossen, und vor mir lag eine sechsmonatige Pause bis zum Master. Also dachte ich mir, dass ich lieber ein Praktikum mache, als die ganze Zeit am Strand zu liegen. Und so bin ich beim kleinen Möbelhersteller Baleri in der Produktentwicklung gelandet. Diese Erfahrung war enorm spannend, weil ich Projekte von Philippe Starck und Hannes Wettstein betreuen konnte – von den ersten Skizzen-Konzepten über Prototypen bis hin zum fertigen Produkt. Danach bin ich für drei Jahre in derselben Position zu Driade gewechselt. Auf diese Weise hat sich ein riesiges Spielfeld geöffnet, auf dem ich Einblicke in sonst eher verborgene Prozesse bekam.

Vielen Designern fehlt dieser Blick „hinter die Kulissen“. Inwieweit haben Ihnen diese Erfahrungen geholfen, als Sie 2002 Ihr eigenes Designbüro in Mailand eröffnet haben? 
Sie sind eine gute Basis. Aber es gibt auch Pro und Kontras. Ein Vorteil ist, dass ich als Designer die Denkweise von Unternehmen verstehe. Wie planen sie? Wie gehen sie an Produkte, Märkte und das Design heran? Das hat es leichter gemacht, mir vorzustellen, welche Art von Produkt ein Unternehmen möchte. Die Schwierigkeit war, dass ich fast sechs Jahre als Designmanager gearbeitet und mich viele in dieser Position wahrgenommen haben. Der Wechsel zum Freelance-Designer war nicht einfach. Wir leben in einer Gesellschaft, in der man automatisch in eine Schublade gesteckt wird. Aus dieser Kategorisierung auszubrechen, hat viel Zeit und Energie gekostet. Erst recht, wenn man parallel auch noch nach neuen Aufträgen suchen muss. Doch ich habe versucht, meine Vergangenheit als Vorteil und nicht als Nachteil zu sehen.

Wie gehen Sie heute an ein Projekt heran?
95 Prozent der Projekte entwickeln wir auf Auftrag. Es gibt nur sehr wenige Produkte, die ohne einen Kunden entstehen. Natürlich habe ich manchmal auch Ideen für Dinge, für die es kein Briefing gibt. Dann skizziere ich sie und hebe sie vielleicht auf. Doch die beste Arbeitsweise ist die, wenn jemand auf einen zukommt und sagt: „Wir brauchen dieses oder jenes. Kannst Du helfen, das zu entwickeln?“ In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass daraus ein fertiges Produkt entsteht. Einen Entwurf eigenhändig bis zum Prototypen zu entwickeln und dann einer Firma vorzuschlagen, geht fast immer schief. 

Warum?
Weil die Wahrscheinlichkeit, dass eine Firma nach genau dieser Typologie zu diesem Zeitpunkt sucht, sehr gering ist. Selbst in Italien folgen die meisten Unternehmen einer recht langfristigen Planung, was vor zwanzig Jahren noch nicht der Fall war. Viele Entscheidungen wurden damals spontan und intuitiv gefällt. Heute gibt es einen festgelegten Fahrplan für die nächsten Jahre mit genauen Budget-Verteilungen. Wenn man dann mit einer Idee kommt, auch wenn sie noch so gut sein mag, funktioniert es nicht. Denn die Starrheit schließt Freiheit aus. Ich will das gar nicht kritisieren, weil es aus unternehmerischer Sicht verständlich ist. Doch ab und zu sind die unerwarteten Dinge, die eben nicht auf der Agenda stehen, auch sehr gesund.

In den letzten Jahren sind sich die Unternehmen im Möbelbereich immer ähnlicher geworden. Ist dieser Gleichschritt nicht eher kontraproduktiv?
Die meisten Unternehmen möchten heute sofortige Ergebnisse sehen. Sie wollen nicht mehr warten, bis eine langfristige Strategie greift. Viele Firmen, die so agieren, werden von Personen geleitet, die nicht von einem Design-, sondern eher von einem klassischen Business-Background kommen. Sie können Designstühle oder Thunfischdosen verkaufen. Für sie ist es dasselbe, solange es Geld bringt. Aus diesem Grund rotieren sie um erfolgreiche Modelle. Das ist gut und schlecht zugleich. Natürlich sind die Zahlen wichtig. Zumal sich auch das Gehalt der Designer über die Tantiemen am Umsatz eines Produktes bestimmt. Doch Erfolg lässt sich nicht nur anhand von Stückzahlen messen.

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Auch Innovation spielt eine Rolle. 
Genau. Innovative und ungewöhnliche Entwürfe sind vor allem wichtig für die Kommunikation. Erst recht, wenn sie der Branche eine neue Richtung vorgeben. Doch viele dieser Produkte haben auf kommerzieller Ebene zunächst einmal eher weniger Erfolg. Die Folge ist, dass die Firmen darin ein Problem erkennen und weniger auf innovative, dafür leicht verkäufliche Produkte setzen. So entsteht ein Teufelskreis. Auf der anderen Seite liegt häufig nur ein schmaler Grat zwischen einem kommerziellen Produkt, das lediglich den Markt bedient, und einem kommerziellen Produkt, das etwas Besonderes in sich trägt und vielleicht auch auf kultureller Ebene relevant ist. Ich denke, es ist wichtig, ein Gleichgewicht zu finden und Ideen zu entwickeln, die auf einem kommerziellen Level attraktiv sind und dennoch etwas Neues einbringen.

Wie wollen Sie die Firmen dazu animieren?
Neulich kam ein prominenter Hersteller zu mir und holte ein Foto mit einem Stuhl heraus. Dann meinte er: „Machen sie genau das!“ Ich antwortete: „Soll ich ihn kopieren und meinen Namen darunter setzen?“ Was macht man in dieser Situation? Das ist eine wirkliche Herausforderung. Ich fand es richtig, den Auftrag dennoch anzunehmen – wenngleich auf eine etwas andere Weise. Einerseits habe ich ihnen gezeigt, was sie wollten. Doch ich habe parallel etwas neues gezeigt, für das sie sich dann glücklicherweise auch entschieden haben. Es ist sehr leicht, bei diesem Prozess in eine Falle zu geraten. Doch es zeigt auch die Realität, in der viele Firmen heute stecken. Um zu überleben, suchen sie nach Halt. Ich glaube, wer mehr riskiert, wird er über die längere Distanz bessere Ergebnisse einfahren. Der Kurzzeit- und Kopiergedanke offenbart nichts anderes als Panik.

Für den Outdoor-Möbelhersteller Roda sowie den Beschläge-Produzenten Pamar sind Sie als Art Director tätig. Nach welcher Strategie gehen Sie dabei vor?
Als Art Director muss man die Dinge, die ein Unternehmen bisher gemacht hat, in die Gegenwart und Zukunft überführen. Daher ist es wichtig, eine Art Fluss zu erzeugen. Anstelle radikaler Schritte bevorzuge ich eine stufenweise Weiterentwicklung. Diese eher vorsichtige Haltung ist für Unternehmen wichtig, die nicht genau wissen, wohin sie gehen sollen. Es ist leicht, als Art Director für eine Messe eine fantastische Feuerwerksshow zu inszenieren, die sehr viel Geld verschlingt. Doch wenn die Party vorbei ist, kommt nichts dabei heraus. Darum ist es besser, mit den Spezialeffekten vorsichtig umzugehen und den Markt auf ruhige, doch dafür konstante Weise zu beliefern. Viele große Marken in Italien haben ihre Glaubwürdigkeit verloren, weil keine Richtung mehr erkennbar ist und sie alles mögliche machen. Firmen mit einer klaren Strategie erzielen bessere Ergebnisse. Das zu akzeptieren, ist sehr wichtig, weil es dabei um Verantwortung geht. Als Art Director steckt man schließlich nicht nur in seiner eigenen Haut. Man steckt auch in der des Unternehmens. 

Vielen Dank für das Gespräch.


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